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Lunedì mattina, riunione con il team. Marco ha passato un mese a costruire un protocollo di richiamo dei pazienti inattivi da più di 18 mesi. Ha fatto bene il lavoro, sa che funzionerà, lo deve presentare al team. Mentre parla, osserva le persone che sono sedute attorno a lui. Sara, la segretaria, nuisce, ma dagli occhi si vede che sta pensando ad altro. Laura, la storica, a metà della spiegazione incrocia le braccia. Giulia, l'igienista, prende appunti con entusiasmo, ma lui si chiede se questo entusiasmo si trasformerà mai in azione. Paolo, il collaboratore del giovedì, ascolta passivamente. Marchio chiude la riunione, torna alla poltrona e mentre aspetta il primo paziente, ha quella fastidiosa sensazione alla bocca dello stomaco. La solita sensazione. Non hanno voglia di lavorare. Ed è esattamente in quel pensiero che dura un istante che Marco, come la maggior parte dei titolari di studio dentistico, sta probabilmente commettendo l'errore di lettura del suo team più costoso di tutta la sua carriera. Non perché la frustrazione sia sbagliata, la frustrazione è legittima. Il punto è che l'errore è fermarsi a non hanno voglia di lavorare. Perché questa può essere una sorta di diagnosi superficiale e una diagnosi superficiale porta a delle cure sbagliate. In questa puntata voglio darti una distinzione precisa che cambia il modo in cui leggi le persone del tuo team. Imparerai a riconoscere se chi ti resiste è una persona disorientata, che vorrebbe fare ma non ci arriva, o è una persona di traverso che sa esattamente che cosa vuoi, ma che sceglie di non farlo. Sono due profili opposti, hanno bisogno di due risposte opposte. E finché li tratti nello stesso modo, stai sprecando tempo, stai sprecando risorse e vai molto più piano di quanto potresti. Alla fine di questa puntata hai uno strumento preciso per diagnosticare ogni persona che resiste all'interno del tuo team e soprattutto hai delle istruzioni precise per come gestire ciascuna tipologia. Ciao e benvenuta o benvenuto in questo nuovo episodio di Grassi Risultati in odontoiatria, il podcast nel quale trovi strategie e tattiche per la crescita etica del tuo studio dentistico. Io sono Andrea Grassi e se ti piace imparare strumenti per migliorare i risultati del tuo studio dentistico, allora ti chiedo di trovare il pulsante iscriviti sulla piattaforma che stai usando per seguire questo podcast e di cliccarlo. Ti è più semplice ascoltare tutti i contenuti e serve anche a segnalarmi che questi contenuti ti sono utili, così posso farne ancora. Mi sono serviti 30 anni di imprenditoria e 15 anni al fianco di oltre 3.800 professionisti del tuo settore per razionalizzare e schematizzare le cose che trovi all'interno delle puntate di questo podcast. Se lo segui, se ascolti gli episodi, quello che trovi qua dentro ti fa migliorare i risultati del tuo studio dentistico. È una promessa, torniamo a Marco. Marco non è un titolare pigro, studia, si forma, crea protocolli. Il suo problema non è la competenza clinica né l'impegno, il suo problema è la lente attraverso la quale guarda il suo team. Non hanno voglia è l'etichetta più diffusa all'interno degli studi dentistici. Ed è anche la più facile da appiccicare perché è veloce, non richiede analisi e posta il problema fuori di te. La colpa è loro, ma ti voglio far riflettere su una cosa: quella stessa persona che nel tuo studio ti sembra svogliata senza energie, fuori dallo studio fa la maratona, gestisce una famiglia, organizza il volontariato della parrocchia. Com'è possibile? Le persone hanno tendenzialmente energia. Se nel tuo studio non la vedi, potrebbe essere che in quel contesto qualcosa l'abbia spenta. E quel contesto l'hai costruito tu. La resistenza, nel 90% dei casi, non è cattiva volontà, è il sintomo di qualcos'altro. E come tutti i sintomi, gli sta dicendo qualcosa. Il problema è che quando dici non hanno voglia di lavorare, smetti di cercare il vero problema. Cominci a parlare al team con frustrazione e loro lo sentono. Ti convinci che ti servono persone diverse, e due anni dopo, quando le hai cambiate e hai nuove persone, ti ritrovi esattamente nella stessa situazione. Persone diverse, identici problemi. Perché vedi il problema nella stragrande maggioranza dei casi non è nelle persone, è nel come vengono gestite. E i comportamenti delle persone sono solo una conseguenza del modo in cui vengono gestite ogni giorno nella quotidianità. Negli ultimi mesi abbiamo parlato più volte in questo podcast della gestione delle risorse umane, della leadership, perché è una tematica fondamentale, perché le persone sono quelle che un po' tengono insieme tutto e sono quelle che danno vita al sistema operativo dello studio. Questa puntata aggiunge un altro pezzo fondamentale, forse l'ultimo, a tutto quanto il discorso che stiamo facendo: cioè la distinzione tra due tipi di persone diverse e i due stili di leadership diametralmente opposti che sono necessari per gestirle: le persone disorientate e le persone di traverso. Quasi tutte le resistenze che vedi e vedrai all'interno del tuo studio dentistico appartengono ad una delle due tipologie di persone. Partiamo dalle persone disorientate. Una persona disorientata vorrebbe fare bene ma non riesce. Magari non ha capito davvero cosa ti aspetti da lei. Non perché non ti stesse ascoltando, ma magari perché quello che per te era cristallino, per lei era aramaico antico. Un'ondata di parole che le hai buttato addosso tra un paziente e l'altro. Magari ha capito il cosa ma non il come. E nessuno le ha mai mostrato nel concreto passo dopo passo come si fa qualcosa lì che le stai chiedendo di fare. Magari non ne vede il senso, non capisce perché quel protocollo esiste, come impatta sul lavoro di tutti, cosa cambia per i pazienti. Si sforza, ci prova, si blocca il primo bivio, si scusa quando sbaglia, accetta i feedback anche quando le pesano. L'atteggiamento di fondo è collaborativo, il problema è nelle informazioni che ha, non nella motivazione che ha. Il secondo profilo è quello della persona di traverso, e qui la situazione è decisamente diversa. Ha tutto quello che le serve per fare, capisce perfettamente cosa ci si aspetti da lei, sa come farlo, conosce il perché, eppure non lo fa. Non è confusione, è proprio una scelta. E francamente per il discorso che stiamo facendo, le ragioni di questa scelta non ci interessano e dobbiamo semplicemente capire come gestire la situazione. Questa è una persona che quando le parli minimizza, che scarica quasi sempre la colpa del mancato risultato su qualcosa di esterno, alza lo scudo davanti ai feedback. Non in modo aggressivo, spesso in modo educato, quasi professionale. Però, dopo ogni conversazione, tu le dici le cose e lei torna a fare esattamente quello che faceva prima e non andava bene. I comportamenti non cambiano mai, cambiano solo le sue giustificazioni. L'atteggiamento di fondo qui è o positivo, anche quando in superficie la persona sembra collaborativa. O capire chi è chi è molto semplice. Ah, c'è una persona che sta resistendo a qualcosa che le chiedi di fare. Bene, siediti con lei e dille esattamente che cosa non va bene nei risultati che sta producendo, dille che c'è bisogno di un cambio di passo, dille che ti aspetti di più da lei. Poi aspetta una o due settimane. Se la persona è semplicemente disorientata, noterai che cambia qualcosa. Non completamente, non subito, ma ti rendi conto che qualcosa si muove. Magari inizia a farti delle domande, torna da te a dirti: Ho provato questa cosa, va bene. Se la persona invece è di traverso, non succede nulla. I comportamenti sono identici a prima, ti evita. L'atteggiamento di facciata magari migliora, è più educata, più disponibile in superficie, ma poi guardi i fatti, e i fatti sono esattamente gli stessi. Facciamo un esempio: Federica è una titolare di uno studio dentistico a Bologna. Ha una collaboratrice, Cristina, che da mesi non completa le cartelle cliniche a fine seduta. Federica le ha detto di farlo almeno tre volte. Federica, allora, benedetto giorno, arriva, come abbiamo detto, ad affrontare con Cristina la conversazione in modo diretto. Cristina, il protocollo prevede che la cartella venga compilata entro la fine della seduta. Non succede. Questo crea problemi alla segreteria e i ritardi nelle pratiche amministrative. Dal 15 di questo mese mi aspetto che sia fatto sistematicamente. Il 30, a fine mese, ci sediamo e valutiamo il risultato. Due settimane dopo, se Cristina è disorientata perché magari non aveva capito l'importanza della questione, l'impatto sullo studio, le implicazioni organizzative, magari inizierà a farlo. Forse non sempre, forse non perfettamente, ma il nuovo comportamento c'è. Se Cristina è di traverso, le cartelle cliniche sono incomplete, magari incomplete le cartelle, ma c'è una giustificazione in più. Più raffinata di quelle precedenti, più sottili. C'è sempre resistenza, ma è chiaro che questo ti dà il segnale del perché sta succedendo questa cosa. Ok, cosa devi fare nel momento in cui ti rendi conto di questo e come gestire queste due persone? Perché vanno gestite in maniera totalmente diversa. Quando stai affrontando la questione, ti consiglio di farti tre domande fondamentali esattamente nell'ordine nel quale te le do. Prima domanda: manca chiarezza a questa persona? La persona sa veramente cosa ti aspetti e cosa ti aspettavi da lei? Se le chiedessi adesso di ripeterti il risultato atteso, gli standard, la scadenza, saprebbe farlo con precisione? Ecco, se la risposta è no, il problema è tuo, non suo. Evidentemente quando assegni i compiti a questa persona o in generale dai troppe poche spiegazioni, dai troppe poche informazioni o dai troppe poche motivazioni. Oppure è la persona che ha bisogno di più indicazioni. Fatto sta che se manca chiarezza, a monte sono mancate informazioni, sono mancate spiegazioni. Risolvi subito dando alla persona quello che le serve e magari chiedile di ripetere quello che ha capito. Ecco un consiglio, non dirle fammi capire se hai capito, ripetimi quello che ti ho detto, perché rischieresti indirettamente di dare a questa persona della stupida. Dille invece una cosa del tipo: fammi capire se sono riuscito a spiegarmi. Prova un po' a ripetermi quello che ti è arrivato. Ecco così sposti la responsabilità su di te. Sottile ma importante. Ok, seconda domanda. Manca competenza? Cioè non è una questione di chiarezza, ma è proprio una questione di competenza e la resistenza è determinata da quello? Sa come farlo? Lo ha mai visto fare? L'hai addestrata, le hai dato un esempio? Ha la possibilità, ha avuto la possibilità di provare in un contesto protetto. Il classico errore che vedo commettere dai titolari è dare per scontato che lo sappiano fare. Chiedi alla segretaria di, mi raccomando, devi gestire bene le obiezioni che ti fanno al telefono quando chiamano. E lei ti dice Sì, sì, sì, certo, dottore, ma nessuno gli ha mai mostrato, magari o insegnato come si fa. Nessun roleplay, nessun copione, nessuna risposta preparata a tavolino alle obiezioni più comuni. Ci prova, sbaglia, si scoraggia, smette. Resiste. Tu vedi il non fa e pensi che non ha voglia di lavorare, in realtà non sa come fare. Ma guarda che non lo dice perché magari si sente stupida, inadeguata, inappropriata a farlo, perché è insicura lei o perché chissà quando qualcun altro all'interno dello studio ha dichiarato qualcosa di questo tipo, si è preso pure una lavata di capo. A questa persona serve formazione, serve affiancamento. Terza ed ultima domanda: manca volontà? C'è chiarezza, c'è competenza, e nonostante questo la persona non fa. Solo qui, solo dopo essere passato dalle prime due domande, puoi parlare, iniziare a pensare del fatto che non abbia voglia di lavorare. Solo qui probabilmente stai parlando di una persona che è veramente di traverso. Il punto critico è proprio questo qua: il fatto che i titolari saltano le prime due domande, saltano i primi due ragionamenti e puntano immediatamente il dito sulla questione della volontà, etichettando le persone che resistono come persone che non hanno voglia di lavorare. Tra l'altro, poi le prime due domande sono scomode, perché puntano il dito sul fatto che il problema della resistenza non è la persona, ma è il modo in cui la gestisci, perché? Perché quella sua resistenza lì di fatto è sempre e solo la conseguenza di qualcos'altro. La terza domanda, invece, quando ha una risposta positiva, perché o è una questione di chiarezza, o è una questione di competenze o è una questione di volontà, ecco quando diventa una questione di volontà, la persona va gestita in una maniera completamente diversa. Ora, con la persona disorientata, le cose da fare le abbiamo in un certo senso già dette. Non ha bisogno di una predica, non ha bisogno di essere motivata, ha bisogno di chiarezza, ha bisogno di un esempio concreto e di qualcuno che le stia vicino nei passi successivi, nei primi passi. Abbiamo detto: fai chiarezza, dalle tutte quante le istruzioni, poi verifica che abbia capito, poi affiancala o fai in modo che sia affiancata. Ma mi raccomando, senza sostituirti a lei, fai in modo che veda come si fa, ma non rifare mai al posto suo. Se rifai tu, le togli la possibilità di imparare e continui a confermare quel maledetto pattern di cui abbiamo parlato mille volte, tanto alla fine poi c'è il titolare che viene a sistemare le cose. E poi, ultima cosa da fare con questa persona, definisci dei checkpoint precisi. Non dai, inizia e vediamo come va, ma datevi una scadenza precisa, magari il 14, sediamo a un tavolo, vediamo come va e mi fai vedere dove sei arrivata. La data è un risultato osservabile. Poi, con questa persona, con la persona disorientata, mentre fai tutto questo, riconosci sempre anche più piccoli progressi. La persona disorientata ha bisogno di vedere che sta migliorando. Non lo darà a sproposito, eh, ma quando fa bene diglielo. Quando va avanti, quando procede, diglielo, faglielo notare. Il riconoscimento è carburante e senza carburante il motore della persona si spegne prima che arrivi al risultato. Ah, e infine accetta una fase iniziale di imperfezione. Se pretendi la perfezione dal giorno uno è normale che le persone resistano con delle resistenze perché sanno che non possono essere perfette dal giorno uno. Con le persone disorientate investi tempo all'inizio, poi raccogli per anni. È così che funziona. Mostro e bestia completamente diversa la persona di traverso. Qui devi cambiare completamente registro. Qui quello che funziona con la persona disorientata non funziona e non solo. Peggiora le cose. Motivarla non serve perché ha già la motivazione per il non fare. Spiegarle non serve perché ha già capito. Chiederle cosa ti serve per andare meglio non serve. E anzi, potrebbe addirittura essere che lo userà contro di te, perché tra due settimane avrà una lista lunga di aspettative, sue disattese da parte tua. Qui è fondamentale che affronti subito la questione e affronti immediatamente la persona di traverso. Non devi aspettare, non devi rimandare, perché più questa cosa si prolunga, più questa situazione si radica e diventa difficile da eviscerare. Quello che serve invece è una conversazione diretta, esplicita e con delle conseguenze reali. Inizia così. Negli ultimi tot giorni hai detto X, abbiamo concordato Y e hai fatto Z. Niente roba tipo mi sembra che tu non sia coinvolta, ho l'impressione che dichiara fatti verificabili. Poi continua spiegando le conseguenze del suo comportamento, le conseguenze di quello che ha fatto, le conseguenze di quello che non ha fatto. Che effetto ha avuto su di te, che effetto ha avuto sul team, che effetto ha avuto sui pazienti, che effetto ha avuto sui risultati dello studio. Quindi le dici una cosa del tipo: questo ha fatto sì che le elenchi le conseguenze. Anche qui fatti concreti e verificabili. Ora, qui si apre un bivio. Dipende quanto vuoi essere, vuoi andare in esplorazione o quanto vuoi da subito dare direzione. Considera questa questione: se una persona è di traverso può essere di traverso per due macro ragioni. La prima c'è, non è così frequente, la persona è così di suo, non gliene frega niente, è proprio così di suo, ok? Allora vai diretto nel passaggio successivo di questo discorso che vediamo tra un attimo. Potrebbe essere invece che questo suo essere di traverso, prima abbiamo detto lasciamo un attimo perdere le ragioni, potrebbe essere che questo è questa mancanza di volontà, questo essere di traverso sia determinato dal fatto che è arrabbiata, è delusa, c'è qualcosa che non va nel rapporto con te o nel rapporto con lo studio. Qui può essere molto importante una domanda, ok? Visto che quello che stai facendo è totalmente inaccettabile, fammi capire c'è una qualche ragione particolare dell'ambiente, del contesto per cui ti stai comportando in questa maniera e ascolti quello che ha da dire. Può essere che non ti tiri fuori la patata bollente, magari quella patata bollente è veramente un qualcosa di sbagliato, un torto che gli hai fatto tu, un'ingiustizia che l'hai fatto tu, oppure è una sua folle lettura. Se hai la capacità di tirarlo fuori, lo puoi gestire. Perché non è detto che l'atto di forza che dobbiamo fare adesso possa funzionare se continua a rimanere lì quel mal di stomaco sullo stomaco. Quindi scusa la ripetizione: scava per fare venire fuori la cosa, soprattutto se vuoi costruire un rapporto a livello successivo. Ciò detto, il passaggio successivo una volta che avete chiarito questa questione e gestita la questione, gestiscila. Fa il passaggio che è Ok, capisco. Adesso che ci siamo chiariti, dal 15 mi aspetto che e le dici quello che ti aspetti. Il 26 ci sediamo e verifichiamo. Dalle un comportamento osservabile, un risultato concreto che devo ottenere. Mi raccomando che sia compatibile con quel tempo e che non sia vago e generico. Serve qualcosa di specifico. Voglio che tu sia più coinvolta, non va bene. Dal 15, voglio che ogni cartella sia compilata entro la fine della seduta o comunque prima dell'arrivo del paziente successivo, questo è decisamente più specifico. Ma poi con la persona di traverso ci deve essere la cosa più importante, a meno che soprattutto la causa di quella sua resistenza non sia stato qualcosa di clamoroso che hai sbagliato tu. Fatto sta che in generale, tranne in questo caso, con la persona di traverso ci deve sempre essere una conseguenza per il mancato comportamento. Se non dovesse succedere, allora elici la conseguenza. Una conseguenza coerente, proporzionata, che non sia un atto punitivo, ma che sia un atto educativo, sempre l'orientamento alla responsabilità. E qui arriviamo a un punto critico di questo discorso sulle conseguenze, devi essere disposto ad eseguire la conseguenza. Se bleffi peggiori la situazione invece che risolverla o migliorarla. Le persone di traverso sono dei radar finissimi per i bleff, se ne accorgono immediatamente. E se si accorgono che bleffi, bruci tutta la credibilità che hai costruito. Quindi prima di dire se succede X allora Y, assicurati di essere davvero disposta o disposto a fare Y, altrimenti taci o ripensa la conseguenza. Quando hai individuato quella che sei disposto a mantenere, dichiarala. Diversamente se a questo punto con una persona di traverso non metti una conseguenza, sei come un vigile urbano che non ha il libretto delle contravvenzioni e non può fare contravvenzioni. Vivi malissimo. Mi raccomando, con queste persone il timing di questa tipologia di feedback è fondamentale. Ogni mese che lasci passare con una situazione di questo tipo irrisolta, quella situazione si incancrenisce. E l'effetto collaterale è molto grave perché smette di avere impatto solo sulla persona, sulla relazione che ha con te, sulla tua frustrazione e comincia ad avere un impatto su tutto quanto il team. Perché il team comincia a pensare: ah, ma allora è così che qua si può lavorare. Le persone valide che si impegnano iniziano a chiedersi perché si devono impegnare visto che tanto c'è qualcuno che non fa, e alla fine sta lì e non succede niente. Se c'è un problema con qualcuno da più di 30 giorni e non hai ancora affrontato la questione, guarda, te lo dico in modo diretto. Il problema sei tu: uccidi il mostro finché è piccolo, perché più diventa grande e più lo nutri, più diventa difficile da sconfiggere. Andre! E se le cose non dovessero funzionare nemmeno così e la persona rimane di traverso, forse, e dico forse, è arrivato il momento di separarsi. La situazione potrebbe essere troppo compromessa, potrebbe essere che si sia incrancrinita troppo, potrebbe essere che quella persona non ne ha neanche nell'anticamera del cervello la più piccola idea di comportarsi in modo diverso. Se hai fatto tutto bene prima, a questo punto separarsi non è più un fallimento. È una sorta di atto di rispetto, secondo me. Verso il resto del team, che ogni giorno invece paga il prezzo dell'impegno, verso i pazienti, perché magari vivono le conseguenze di quello che questa persona fa o non fa. Verso te stesso, che hai diritto ad uno studio che cammina e hai diritto a nutrire la tua autostima e la tua leadership. E poi anche verso la persona stessa, perché probabilmente in quell'ambiente, con quella dinamica, non può esprimere il meglio di sé. Forse altrove c'è un pattern che vedo da 15 anni. Ogni volta che un titolare è arrivato al punto e ha affrontato la separazione necessaria, dopo mi ha detto sempre la stessa identica cosa. Andre avrei dovuto farlo prima. Non una volta in 15 anni, non una maledetta volta, qualcuno mi ha detto l'ho fatto troppo presto. No, mai, il vero leader non è quello che è alt'imperfetto, è quello che sa leggere correttamente le sue persone e dare loro quello che serve per sbloccarle e portarle al passo successivo. La gestione strutturata delle risorse umane, tra l'altro, è un pezzo fondamentale del Profit Monday Operating System. Se vuoi una metodologia strutturata per gestire le risorse umane, ma anche tutto il resto della gestione extraclinica del tuo studio, farlo funzionare anche senza la tua presenza costante e necessaria. Giù in descrizione ti metto il link dal quale puoi avere qualche informazione in più. Adesso tocca a te, vai a verificare se le persone alle quali stavi pensando mentre ascoltavi questo episodio sono persone disorientate o sono persone di traverso. Hai modo per diagnosticarlo e soprattutto sai come gestirlo in modo diverso. E scrivimi nei commenti cosa cambi da domani nel tuo approccio. Sono curioso di leggerti. Io ti aspetto nel prossimo episodio. Ciao!