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Hai delegato qualcosa al tuo team e adesso stai gestendo le conseguenze di quello che è successo dopo. Oppure hai provato a delegare qualcosa al tuo team e ti sei ritrovato a dover riprendere in mano tutto solo due settimane dopo. Perché era sbagliato, o perché era incompleto o perché non era come lo avresti fatto tu. Risultato? Hai ancora tutto in mano tu, con in più il peso della frustrazione. E probabilmente so esattamente cosa ti stai dicendo nella testa in questo momento. Le persone che ho non sono all'altezza. Se vuoi le cose fatte bene, devi farle tu. Ho provato, ho provato a delegare, ma no, non funziona. Aspetta, ascolta, nessuna di queste tre conclusioni è vera, né tantomeno è corretta. Il problema non è il tuo team. E il problema probabilmente non è nemmeno che non sai delegare. Il problema è che quasi sicuramente stai usando il tipo di delega sbagliata. Esistono due modi per delegare che all'esterno sembrano identici. Il problema è che producono risultati opposti e quasi nessun titolare conosce la differenza. In questa puntata facciamo la distinzione esatta tra le due. Ti spiego come riconoscere quella che stai usando e come passare a quella più efficace in un metodo molto semplice fatto semplicemente di 6 step. Se continui a fare tutto tu nonostante i tuoi sforzi di delegare, questa puntata potrebbe essere illuminante. Ciao e benvenuta o benvenuto in questo nuovo episodio di Grassi Risultati in Odontoiatria, il podcast nel quale trovi strategie e tattiche per la crescita etica del tuo studio dentistico. Se ti piace imparare strumenti per migliorare i risultati dello studio, ti chiedo di trovare il pulsante iscriviti sulla piattaforma attraverso la quale stai seguendo questo podcast e di cliccarlo subito. Ti è più facile seguire le puntate e soprattutto mi segnala che sei interessata o interessato a questi contenuti e mi spinge anche a farne di più dello stesso tipo. Mi sono serviti 30 anni di imprenditoria e 15 anni al fianco di più di 3800 professionisti del tuo settore per razionalizzare e schematizzare le informazioni, gli strumenti, le indicazioni che trovi all'interno di questo podcast. Se segui il podcast, ascolti le puntate e metti in pratica quello di cui parliamo qua, i tuoi risultati aumentano. È una promessa, partiamo dalla distinzione fondamentale, in modo che togliamo qualsiasi tipo di ambiguità. Delega di scarico rispetto a delega di sviluppo. La delega di scarico è quella con la quale sposti un compito dalla tua agenda a quella di un'altra persona. Il tuo obiettivo, magari non dichiarato ma evidente, è non occupartene più. Il tuo obiettivo reale, spesso inconsapevole, è alleggerirti nel breve. Il punto è che con la delega di scarico non costruisci niente e potenzialmente inneschi una bomba. Ma ci arrivo tra un istante. La delega di sviluppo invece è quella con la quale trasferisci una responsabilità su un'altra persona e contemporaneamente la fai crescere su quella questione. Il tuo obiettivo con la delega di sviluppo è triplice: liberare il tuo tempo, far crescere un membro del team e aumentare i risultati dello studio. La differenza è che la delega di scarico ti dà una soddisfazione nel breve periodo, ma ti ammazza nel lungo periodo. La delega di sviluppo invece è un investimento che fai che ti semplifica la vita un po' meno nel breve, ma crea un asset nel lungo periodo. È come tutti gli investimenti a lungo termine. Forse all'inizio ti costa un po' di più, ma su proiezione temporale lunga è assolutamente imbattibile. Fatto sta che con la delega di sviluppo quello che ti arriva è quello che hai sempre desiderato: uno studio che funziona senza la tua presenza costante e necessaria e soprattutto senza mai rinunciare alla qualità. Partiamo dal riconoscere se stai facendo delega di scarico. Poi capiamo insieme come fare efficacemente delega di sviluppo. Ora, delega di scarico, cinque sintomi, se ne riconosci, due o più ci sei probabilmente dentro. Sintomo numero uno, deleghi l'attività ma non tanto il risultato. Dici alla persona che cosa deve fare, ma non specifichi chiaramente il risultato che deve ottenere. Esempio, dici alla tua segretaria, da oggi gestisci tu i pazienti che non vengono da più di sei mesi visto che Maria è in maternità. Hai delegato un'attività, non hai delegato un risultato. La delega avrebbe dovuto contenere, che ne so, voglio che ogni mese almeno 10 pazienti che non vediamo da un po' vengano riattivati. Fai le telefonate. Quando deleghi solo l'attività, la persona si sente nel giusto quando ha fatto semplicemente le telefonate, perché ha fatto il compito che le hai assegnato, anche se l'agenda è rimasta completamente vuota. Perché, se ci pensi, il suo compito consisteva nel fare le chiamate, non nel riattivare i pazienti quando deleghi semplicemente un compito. Guarda che non è solo semantica, eh. E non capire la differenza fa sì che ti ritrovi a chiederti perché la situazione della saturazione non migliora anche se state facendo i richiami per riattivare i pazienti. Sintomo numero due, non definisci confini decisionali. Non dici alla persona a cui hai delegato un compito quali sono i confini all'interno dei quali può decidere senza interpellarti. Risultato? Due scenari possibili, entrambi tossici. Scenario numero uno: la persona ti chiede tutto, non decide niente. Tu sei sempre quel maledetto collo di bottiglia e la delega esiste sulla carta ma non esiste nei fatti. Scenario numero due, la persona decide cose che non doveva decidere e tu ti ritrovi nei casini. Senza confini decisionali chiari, le persone chiedono troppo o chiedono troppo poco. Non chiedono mai la quantità giusta di volte. E questo è sempre un male. Sintimo numero tre, brutto, eh. Riprendi il controllo al primo errore. La persona prova, sbaglia, tu intervieni della serie Scansati. Faccio io. Stai comunicando tre cose contemporaneamente tutte sbagliate. Uno, non mi fido veramente di te. Due, gli errori sono inaccettabili. Tre, guarda, lascia stare, meglio che non ti assumi responsabilità. Risultato: la persona impara a non provarci più. E tu, tra l'altro, cornuto e mazziato, hai anche un'altra prova del fatto: è qui se non faccio tutto io non si va avanti. Profezia. Che si autovvera, o masochismo, eh, vedi tu. Sintomo numero quattro: non alleni il pensiero e la capacità critica della persona. Io lo so, eh. Quando una persona viene da te con un problema, dai a quella persona la soluzione. Magari ti scoccia, ti innervosisce, ma dare la soluzione è più veloce, è più rassicurante. E poi dai, ammettilo. Tu a risolvere problemi sei speciale. Ma vedi ogni volta che alla persona dai una risposta invece di fare una domanda o di farla ragionare, le stai insegnando che il pensiero è tuo compito, non suo. Le attivi le mani, ma non le attivi il cervello. E poi ti chiedi perché non prendono mai iniziative. Sintomo numero cinque della delega di scarico, non monitori. Hai delegato, te ne sei dimenticato, te ne occupi più, se ne occupa lei. Fai quella che io chiamo l'abdicazione della responsabilità. E poi tre mesi dopo riprendi tutto in mano e ti dici lo sapevo, dovevo farlo io. Delegare non significa abdicare, significa trasferire l'esecuzione mantenendo la responsabilità. A meno che tu non voglia trasferire anche quella, ma non è sinceramente e sicuramente questo il modo per trasferire anche la responsabilità, oltre che un compito. La delega senza checkpoint di controllo si trasforma in una valanga di problemi in arrivo. Ok, abbiamo individuato i cinque sintomi della delega di scarico. Tra l'altro sono curioso, scrivimi qua sotto nei commenti quelli che vedi succedere di più. Non a te, ovviamente, a un qualche tuo amico o collega. Te, a te no, a te no. Visti questi cinque, scrivi sotto nei commenti. Visti questi cinque, andiamo dentro invece a capire quali sono i sei elementi per fare bene una delega di sviluppo. Occhio, eh! Se ne salti anche solo uno, potresti ricadere nella delega di scarico. Elemento numero uno: devi comunicare chiaramente il risultato atteso. Non l'attività, il risultato prima di tutto. Non chiami i pazienti morosi, ma tieni i crediti scaduti complessivi sotto i 2000 euro. Non tieni in ordine la sala d'attesa, ma fai in modo che i pazienti percepiscano sempre un ambiente curato, un ambiente accogliente in qualsiasi momento della giornata. Elemento numero due, devi definire gli standard accettabili dei risultati attesi. Definire il risultato a volte non basta. Devi definire quello che è lo standard accettabile di quel risultato, a meno che non sia quantificato specificatamente come nell'esempio di prima. Creare una situazione di accoglienza piacevole per i pazienti è molto vago e molto generico. Zero pazienti che lasciano feedback negativi sull'accoglienza, né questionario di soddisfazione, è qualcosa di molto specifico. Senza standard ognuno applica il suo standard. E lo standard delle persone a cui deleghi nella maggior parte dei casi è inferiore al tuo. Non per colpa loro, ma perché è normale che sia così e perché non gli hai mai esplicitato quelli che magari sono i tuoi standard. Elemento numero tre chiarifica i margini decisionali. Devi spiegare chiaramente alla persona su cosa può decidere in autonomia, su cosa deve consultarti e su cosa devi decidere tu. Ipotizziamo che deleghi alla segreteria la questione del recupero dei crediti di cui parlavamo prima. I margini decisionali in questi casi possono essere, che non so, fino a 1500 euro, a totale autonomia e può anche rimodulare, ripianificare un piano di pagamenti, un piano di rientro con il paziente. Che ne so, con cifre da 5.000 euro in su con pazienti storici, deve venire da te per valutare l'idea che ti propone. E magari con cifre dello stesso tipo, ma con pazienti non così storici, non così legati, con i quali probabilmente c'è da fare qualcosa di un pochettino più coercitivo o qualche azione più legale, devi decidere assolutamente tu e ti devi semplicemente portare un elenco di questi crediti. Senza la distinzione chiara di questi tre livelli, ci metti più tempo, ti ritrovi pieno di domande o ti ritrovi con situazioni spiacevoli da gestire e comunque la persona si muove sempre sulle uova proprio a causa della frustrazione che le sue domande o le sue non domande ti generano. Elemento numero quattro: devi specificare i principali, forse a volte quelli più gravi, errori da evitare. Esplicita in anticipo i due o tre errori che non devono assolutamente commettere. Non per terrorizzare questa persona, ma per proteggerla. Esempio, nelle telefonate i pazienti morosi, mai parlare in presenza di altri pazienti che magari sono in sala d'attesa, mai lasciare messaggi vocali con riferimento al debito e mai usare un tono che possa risultare aggressivo o scocciato. Tra errori chiari, tre paletti chiari. Le persone si sentono molto più libere di provare e di sperimentare quando sanno esattamente quali sono i confini invalicabili delle questioni. Elemento numero cinque devi definire in anticipo quegli eventi straordinari per i quali ti deve coinvolgere. Piccola sfumatura, ma estremamente importante. Quando nell'elemento numero 3 parliamo di confini decisionali, cioè il perimetro entro il quale la persona deve decidere da sola, quello all'interno del quale può barra deve consultarti e quello nel quale decidi assolutamente tu, stiamo parlando di qualcosa di leggermente diverso. Quello riguarda infatti la gestione di tutto quello che è l'ordinario. Questo punto invece parla di tutto quello che è straordinario, di tutto quello che è fuori dall'ordinario. Ad esempio, potresti specificare ad un collaboratore che se un paziente si lamenta per un trattamento o se si è verificata una specifica casistica in seguito a un trattamento, deve immediatamente venire a parlare con te e condividere la questione senza sé e senza ma. Definirlo in anticipo è l'unico modo per evitare che la persona le gestisca male per eccesso di iniziativa o che ti chiami continuamente perché non sa distinguere qualcosa di ordinario da qualcosa che invece ordinario non è, ma è una casistica straordinaria per la quale serve il massimo dell'attenzione. Elemento numero 6, l'ultimo della delega di sviluppo è che devi definire in anticipo i checkpoint di verifica. È fondamentale che vi accordiate per quando vi vedrete per fare il punto di come sta andando il compito delegato. Poi è fondamentale che vi accordiate anche con quale frequenza farete gli appuntamenti successivi di checkpoint di monitoraggio e su quali metriche misurate che quello che viene fatto è fatto in maniera adeguata oppure no. All'inizio della delega, frequenza alta, man mano che la persona dimostra autonomia, frequenza sempre più bassa fino ad arrivare a sganciarsi completamente dalla questione. I checkpoint, attenzione, non sono uno strumento di controllo, sono invece quello che ti permette di far crescere la persona perché sono l'unico vero momento e strumento di coaching a tua disposizione. Bene, ma prima di chiudere questa puntata ci sono ancora due cose estremamente importanti se vuoi fare bene la delega di sviluppo. Perché indipendentemente dalle caratteristiche di una buona delega di sviluppo, ci sono due questioni che devi gestire altrettanto bene. Attenzione, spoiler alert! Se applichi i sei elementi e pensi che bastino questi per avere successo con la delega di sviluppo, potresti rimanere deluso o delusa, perché non è solo una questione operativa. C'è una questione psicologica che devi gestire molto bene per evitare di rovinare tutto. Devi diventare tollerante all'imperfezione iniziale. Lasciami spiegare bene. Quando deleghi qualcosa di nuovo ad una persona, il risultato è ovvio che sarà inferiore a quello che produci tu. Sempre. Non perché la persona sia incapace in generale, ma perché magari non ha ancora l'esperienza che hai tu. Tu magari su quel compito specifico hai anni alle spalle di esperienza. Oppure non ha il tuo stesso spessore, non ha la tua stessa maturità, non ha la tua stessa mentalità. Se non accetti questa fase iniziale di imperfezione, non costruirai mai vera autonomia nel tuo team. L'autonomia non nasce mai in un giorno e in un team. È la conseguenza di un percorso. Devi tollerare questo momento iniziale di imperfezione per costruire crescita. Ma ti dicevo c'è anche un'altra questione. La seconda questione per fare quadrare questo cerchio. È importante che basi la delega di sviluppo sulle persone giuste. Devono avere un set di competenze e un atteggiamento a livello minimo necessario per poter portare a casa i compiti che gli hai delegato. Altrimenti non c'è delega ben costruita che possa funzionare perché? Perché è sbagliata alla fonte, perché è sbagliata la persona alla quale viene fatta quella delega. Quindi delega alle persone giuste e tollera le imperfezioni iniziali. Con questo approccio ti garantisco che le tue persone crescono davvero. Non diventano solo bravi esecutori, diventano dei pensatori che decidono quando è necessario, che si assumono le responsabilità del loro ruolo, diventano di fatto degli asset per il tuo studio dentistico. O con questo sistema continuano a presentarsi dei problemi inizialmente, ma vengono gestiti in modo tale che non si presentino più. Nella delega di scarico lo stesso problema, te ne sarai accorta o accorto mille volte, si ripete sistematicamente, ciclicamente. Nella delega di sviluppo viene risolto strutturalmente e non torna. Con questo approccio smetti di essere un pompiere che continua a spegnere incendi a destra e a sinistra e ti riappropri del tuo tempo. Con la delega di sviluppo il tuo team smetti di chiederti tutto. Le persone, vedi, iniziano a portarti soluzioni invece che problemi, perché le hai allenate a pensare. Con la delega di scarico trasferisci un'attività, non costruisci niente, il problema torna e tu continui a rimanere la serva o il servo di tutti quanti. Con la delega di sviluppo trasferisci un risultato, costruisci autonomia, il problema non torna e tu ti liberi davvero. La differenza pratica sono i sei elementi. Risultato atteso, standard, margini decisionali, errori da evitare, momenti in cui coinvolgerti e checkpoint. Avere un team autonomo non è un dono, è una conseguenza. La conseguenza di un titolare che ha smesso di scaricare e ha iniziato a sviluppare. Se questa puntata ti ha aperto gli occhi su qualcosa, fammelo sapere nei commenti. E se conosci un titolare che sta annegando nella delega di scarico, condividila con lui. Io ti aspetto nel prossimo episodio. Ciao!